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张瑞敏认为,员工不自觉的行为往往导致失败,他决心要把员工培养成为自觉工作的员工。
海尔从员工是“自我实现的人”
这一假设出发,一改对员工具体行为的控制,而开始将注意力放在如何创造一个使员工能更充分发挥其才能的工作环境上。
而在激励方面,则主要靠员工自己的内在激励;同时,促使员工参与企业的管理与决策,给予其更多的自主权。
管理者的任务就是创造条件使个人和组织的目标融合一致。
只有把个人利益与企业紧密相连,树立“厂兴我荣、厂衰我耻”
的主人翁意识,让员工觉得自己是企业的主人,才能真正达到自主管理的境界。
为了让不同职务的员工更多地运用自己的才能和智慧,海尔发起了“自主管理班组”
活动。
这一活动,改变了人际关系的性质,创造出了管理部门和员工间的信任。
有趣的是,引入“自主管理班组”
后,对原来工作场所正式规章的更新要求并不如想象的那么多。
小组概念与工作规章并没有什么冲突,它只是取代了工作规章。
管理者们不但没有失去多少权力和控制,而且享有更多的“权力”
:因为他们发掘利用全体员工的思想,而不仅仅是一小部分管理人员的思想。
事实上,实现和进行控制的方法的改变使这里的控制实际上比传统型工厂更多了。
在新的自主管理制度运行的有机过程中,员工们学会了交流、批评、互助互学,并由此形成他们之间相互尊重的关系。
同时监督人员和员工之间的界限就不那么明显了,因为员工基本上实行自我监督。
在新制度下,员工们的生活发生了变化,他们不再不加思考地机械执行务令,然后在晚上下班后把所有问题都留在工作岗位上,而是开始承担更广泛的职责。
现在,实现生产目标的压力直接落在小组成员身上。
他们必须学会接受小组内其他成员的批评,并以积极的态度作出反应。
员工们在工作中掌握了新技术,但引进了新工序、新技术和新产品后,他们仍要继续在工作中学习。
员工们也经历着管理工作所必须经受的压力,因为他们承担了管理人员承担的那些职责。
在1993年,冰箱二厂门封条班成为自主管理班后,日产量从800台上升到1200台,但班里没有增加一个人,其原因是员工们自我加压,人人练好基本功。
不仅这样,这些班组还搞起了自发的管理创新。
比如,冰箱二厂总装前排班长粱军在班组长管理上采用“25分钟班长”
制,也就是每天上午10分钟、下午15分钟的这25分钟班长换位,替换班长的员工行使班长职权。
每天可以当“25分钟班长”
。
虽然每天仅有25分钟,但承担的任务却不少,必须保持工位整洁,巡视整个流水线,帮助其他员工,代领物品,到其他工位学技术等。
这一大胆的尝试,让班组成员共同参与管理,进一步发挥他们的主人翁作用。
与此同时,过去只有班长一人12个工位的技术样样精通,经过一段时间的学习后,现在班里已有许多人会干其他工位的活了,劳动局面变得主动起来。
通过比较,员工能更多地体谅他人劳动之苦,互帮互助的良好班风已经形成。
而且,每个当临时班长的员工,在“任期”
内都能尽守职责,虽然比在自己的岗位上要累,但能将心比心,心理感受大不一样。
他们认为,通过亲自参与管理,收获很大。
而这种制度实施一段时间后,效果十分理想。
通过这样的工作方式,员工与员工之间的沟通加深了,原来是流水线操作,各干各的,除自己的技术外,对其他工位了解不多:当“25分钟班长”
后,组员有机会了解其他工位,并通过亲自试验学到不少技术。
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