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这里，我要说的是，我们所谓的营销国际化，不是在国外建几个工厂，把产品卖到国外去就够了，而是要拥有5～6个世界级的营销专家，培养50～60个指挥战役的‘将军’。
“我们现在正在建设一个较大规模的工厂，厂房的长度是300米，宽度是180米，总面积达13万平方米。
我们已投资1000万元人民币引进MRPII的软件，这个管理软件通过我们1-2年的消化和提高，将使我们的企业管理水平和生产管理水平达到国际水准。
同时，投资25亿元，引进先进的加工生产设备，对各种调测设备实行引进与研制相结合。”
虽然1997年、1998年刚涉足国际市场的华为的确没有过多的业绩亮点，到1999年时，华为的海外业务收入只占其总营业额的4％，但在2001年国内通信运营商分拆，导致华为面临企业发展历史中一个重大困境时，海外业务的迅速增长却成为华为走出“冬天”
的关键因素之一。
2003年，Gartner亚太区副总裁罗宾-辛普森（RobinSimpson）在报告中告诫国内的通信制造企业：仅仅靠国内市场，将来是危险的。
因为将来不会有仅仅依靠区域市场存在的通信设备商，所有的通信设备商都必须是国际化的。
“东方不亮西方亮，黑了北方有南方。”
这是2002年任正非在讲话中最常说的一句话。
华为积极扩大海外市场，就可以扩大其生存空间，提高企业的生存质量。
世界各地，特别是发展中国家，经济水平存在严重的不平衡，存在着很多机会。
对于这些地区的市场开拓，华为还是很有信心的。
多一些华为人到海外去，在这些领域内多发展，就解决了华为公司的平衡问题。
这样，虽然市场低迷，但经过合理配置，人均效益就会上去。
因此，华为的员工要前赴后继地奔向国际市场。
在全面进军国际市场的过程中，华为沿用“农村包围城市”
、先易后难的策略进行海外攻伐，先从亚非拉发展中国家开始，逐渐将产品打入欧美发达国家市场。
在最初的几年里，华为基本上一直处于屡战屡败的窘境，但任正非并没有动摇他的国际化战略，继续加大投入。
他认为，如果不能尽快将华为的产品覆盖全球，那将是投资的浪费、机会的丧失。
付出终会有回报，经过多年不懈的努力，华为逐渐在海外市场打开了局面。
到2003年，华为已经完成了亚太、欧洲、中东、北非、独联体、拉美、南非、北美八大区的布点，其GSM、CDMA产品已经进入独联体成员国，以及泰国、印度、葡萄牙等四十多个国家和地区，移动通信产品的海外销售额达到3．8亿美元，比2002年增长216％。
截至2004年底，华为的业务已经拓展到全球77个国家。
在这77个国家中，有14个是发达国家，如德国、法国、英国、葡萄牙、美国和加拿大等。
近几年，来自国际市场的收入在华为销售总收入里形成主力，公司海外销售额每年都以100％的涨幅递增。
1999年，公司的海外销售额为5000万美元；2003年则增至10．5亿美元；2004年的海外销售额达到20亿美元，占公司总收入的40％；2005年海外销售额首次超过国内；2007年，华为全球销售额突破160亿美元，同比增长达45％，其中超过70％的收入来自中国以外的市场。
2008年，华为已与全球五十强运营商中的35家建立了合作伙伴关系，在欧洲、美国和日本等市场树立了品牌并不断获得新的认可；在拉美、亚太、中东北非、南部非洲和独联体等新兴市场，市场份额稳步提高，已经奠定了优势格局。
华为的国际化道路经过几代华为人的披荆斩棘，屡战屡败、屡败屡战，已经取得了辉煌的战果。
在国际化过程中，华为公司应该说是比较扎实和富有成效的，其以生存为底线的国际化道路的尝试，对那些以国际化为战略的中国公司，具有着积极的启发和借鉴意义。
2．华为的全球化扩张战略
华为过去28年呈现出了一个高速增长的态势，在全球经济大衰退的一个时期，华为2015年销售额达到3905亿，比2014年增长了37%，今年1-4月份的可以说更好，因为数据还没有经过最终的审核，所以我在这儿不好给大家公布。
今天华为有17万员工，有4万多外籍员工，华为的销售额的65%来自于中国之外，华为今天在全球170个国家有它的分公司和代表处，在全球有16个大型的研究所，跟全球200多所大学有合作的研究机构。
4万多外籍员工中，绝大部分是科研和其他领域的一些中高端的人才。
到目前为止，华为已经拿下了几乎所有的全球市场，特别是华为在2006年到2009年对欧洲市场的突破，更是让华为在发达国家市场站稳脚跟。
华为是如何布局全球化战略，如何实现全球资源的整合？
1．国际化战略的路径选择
华为国际化采取的是务实的“先易后难”
的战略，是农村包围城市的“海外”
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