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第四章 华为的经营决策 以客户为中心(第5页)

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4.用心发现和满足客户需求

用心发现和满足客户需求,是华为服务的起点,满足客户需求,是华为服务的目标,除此之外,技术、品牌、市场份额、利润最大化等,对华为而言都不是根本目标。

对华为来说,只有服务永远是第一位的。

任正非表示:任何时候,不管是给运营商提供网络设备,还是探索一项新的技术、开发一个新的产品;不管是与客户交流、沟通,还是优化内部工作流程,华为公司总是不断地回到最根本的问题--客户的需求是什么?

关注客户需求是华为服务的起点,满足客户需求是华为服务的目标。

对华为来说,通过服务为客户创造价值,永远是第一位的。

华为对客户的重视还表现在如何满足客户需求上。

华为的观点是,在产品技术创新上,华为要保持技术领先,但只能是领先竞争对手半步。

领先三步就会成为“先烈”

,从而明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。

通过对客户需求的分析,提出解决方案,以这些解决方案引导开发出低成本,高增值的产品。

盲目地在技术上引导创新世界新潮流,是要成为“先烈”

的,为此华为一再强调产品的发展路标是客户需求导向,以客户的需求为目标,以新的技术手段去实现客户的需求,技术只是一个工具。

任正非表示:

必须坚持以客户价值观为导向,持续不断地提高客户满意度。

客户100%地满意,就没有了竞争对手,当然这是永远不可能的。

企业唯一可以做到的,就是不断提高客户满意度。

提升客户满意度是十分综合复杂的,要针对不同的客户群需求,提供实现其业务需要的解决方案,并根据这种解决方案,开发出相应的优质产品和提供良好的售后服务。

只有客户的价值观,通过我们提供的低成本、高增值的解决方案得以实现,客户才会源源不断购买我们的产品。

对客户需求的关注,使华为赢得了客户的信任和支持,也使华为在业界建立起差异化竞争优势。

在充分理解、掌握标准化的基础上,为客户提供有针对性、个性化的解决方案,更准确地满足了客户的需求。

为用户创造价值的关键在于如何快速准确地发现和满足用户千差万别且不断变化的需求。

采用传统组织结构的企业,在应对这种挑战时,出现了一些问题。

首先,在传统企业“正三角”

(金字塔式)的组织结构中,市场信息和决策权分离。

一线的员工虽掌握最准确、最及时的市场信息,却无法决策,而处在“金字塔”

上层的领导虽拥有决策权,却远离市场。

“自下而上”

的信息反馈和“自上而下”

的决策传递,一方面拉长了组织决策的时间,另一方面,造成了传递过程中信息和决策的偏差。

其次,在传统组织结构中,各流程环节独立,彼此的信息流动不通畅,责任难以分清,增加了企业的协调成本,降低了对市场需求的反应速度。

为了解决这些问题,任正非提出建立“倒三角”

的组织结构,力图借此改变企业内部的信息流动和决策方式,增强企业响应用户需求的能力。

而“自主经营体”

就是这种组织结构的集中体现。

在华为,不论何时,不管是提供网络设备给运营商,还是探索一项新的技术、开发一项新的产品,不管是与客户交流、沟通,还是优化内部工作流程,华为只是不断地回到最根本的问题:客户的需求是什么?

2008年,华为服务在向客户传递一个理念--“新运维,新价值”

,这个理念是先从华为的客户中来,而后经华为服务的理解、体会与实践,再回到客户中去的。

华为的客户发现,技术的进步带来的不仅仅是更大带宽、更丰富的业务、更低的实现成本,也有运维使命的变革:要通过运维效率的提升,支撑新赢利模式和市场竞争优势;要通过运维模式的优化,带来综合成本的降低,而不仅仅是运营成本的降低;要建立面向新技术、新业务的运维能力,实现卓越运维。

华为的客户越来越认识到,运维不应该只是由战略、市场、销售、客户关怀等模块驱动,被动响应的成本中心,而应该是这些关键模块互为驱动,成为利润中心与核心竞争力贡献者之一。

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