天才一秒记住【顶点小说网】地址：https://www.22txt.com
2002年，华为请英国BT公司对华为进行管理认证。
2004年，华为被列入BT公司的短名单，有了竞标的资格。
事实上，一开始英国人并不相信中国人可以生产出符合质量标准的交换机。
英国BT公司对华为的考核，首先在管理体系、质量控制体系、环境等方面，以确保华为对客户交付的可预测性和可复制性；其次才是产品技术层面的考核。
英国BT公司对华为的考核还包括华为供应商资信审核、华为合作伙伴的运营和信用考查，甚至还包括华为员工的食宿等生活条件，一共有五项指标，华为获得了四个A和一个A一。
为了占领欧美市场，让企业产值有大的增长空间，华为斥巨资不断改进管理规则、完善公司的管理模式。
同样，在华为的层级、部门关系中，一切的行为都是围绕“项目”
进行，后勤行政支持、中研机构支持、项目主管支持，上面各个层级领导的支持，都是为了接单、为了增加营业收入、为了把项目顺利地做好、为了把产品卖出去、为了利润增长。
在业界其他企业都热衷于搞创新、创造的时候，虽然华为建有中研院，专门组织世界上最优秀的科技人员搞创新及新技术、新材料研究，但任正非公开宣称：华为只做市场需要的东西，即能卖出去、能变成利润的东西。
华为在公司的创新问题上一直强调价值理论，不是为了创新而创新，而是为了创造价值而创新。
2002年，华为内外部矛盾聚集，任正非感觉自己对公司的管理有点力不从心。
于是在2004年，任正非请美国顾问公司为其设计公司组织结构。
美国顾问公司提出要建立执行管理团队（ExecutiveManagementTeam，EMT），任正非不愿做EMT的主席，最后决定由八位最高管理层成员轮流执政，每人任期半年，这就是轮值主席制度。
经过两个循环，演变为如今的轮值CEO制度。
华为的轮值CEO制度，是指每个轮值者在其轮值期间，承担公司最高行政首长的职务，从公司全局的高度出发，担负起公司的战略部署、制度建设等重任，同时需要准备各种高层会议，保证各种决议得到拥护执行。
他们将日常经营决策的权力下放给各个区域，以推动市场拓展的正常进行。
这不但锻炼了轮值者，也平衡了各方面的矛盾，把公司带入全局利益的平衡，使公司得以健康发展。
轮值制度比起将成败系于一人的固定CE0制度更具优势，每个轮值CEO都能充分发挥其主观能动性，全力引导公司前行，而且轮值制度可以及时发现偏差，避免问题的累积。
在企业管理上，华为一直紧跟时代的步伐，取其精华为己用。
如今，人们经常用“互联网思维”
来谈论企业管理，任正非对此有冷静而精辟的见解，他说：“华为需要通过互联网思维，将自己内部的电子平台结构调整好，简化流程，提高效率源。”
“爱立信管理一万人，而我们是三万人，多出两万人就多了30亿美元的消耗。
如果我们通过管理改进，用互联网的精神改变内部的电子管理，实现与客户、供应商的互联互通，这两年就可以节约出两万人去上‘战场’，改善为客户的服务。
我们改革就是坚持端到端。
互联网时代被认为是网络公司的时代，有可能是一种误解，因为真正的互联网时代是通过网络支持和改变实业。”
华为就是这样应变而变，不断革新，每一项工作都必须为达到总目标，有利于或促成公司价值、利润的增长而展开。
3．构建系统思维力
面对工作，我们通常认为有了明确的目标，然后朝着目标努力就行了。
可是在执行过程中却有很多人抱怨，无论自己多么努力，时间都不够用，效率也跟不上去。
这是因为，在工作中人们经常会陷入思维陷阱，凭借经验、直觉甚至盲从别人的做事方法。
他们对面临的问题浑然不知，总以为自己在做着正确的事情。
华为某研究所的员工曾经受到过这样一个打击。
该研究所的华为员工习惯在接受任务后，初步形成一个框架时就立即动手。
然而在工作过程中，常常出现到开发阶段软件还没有购买，该测试了设备还少几条电缆，各个模块设计编码完毕却因参数变化无法联上要返工，因为时间点未明确定义，工作计划无法跟踪等问题。
最后不得不动用一切资源，不断地调整和修补才能过关。
这些“急性子”
的华为员工在没有理清思路的情况下，匆忙介入技术领域，结果不得不将大量时间浪费在后续返工上。
最后，就连华为研究所所长也曾感慨道：在做事前一定要先好好想想该怎么做！
所以，我们在目标行动上也应做如此考量，必须做到先解决思路，再考虑技术。
本章未完，请点击下一章继续阅读！若浏览器显示没有新章节了，请尝试点击右上角↗️或右下角↘️的菜单，退出阅读模式即可，谢谢！