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，而是尊重对方，并使对方尊重你。
０５８
共同的追求可以使人热情而积极地工作
一个企业要吸引人，要使被吸引的人乐于提供热情而积极的工作，使这些人形成一个有效的群体，必须要有一个共同的追求。
联想有今天的辉煌离不开众多优秀的人才，而使这些人才能留在联想，坚信联想，是有其重要原因的。
其中很重要的一点就是联想给它的员工们提供了一个极具动力的目标，这个目标可以用一幅图景来表达：
在浩瀚的海洋里，一杆特大号的旗帜带领着一彪人马在铿锵而行。
这杆大旗是民族工业的主流，是当今ＩＴ领域的主力军，加入这样的队伍自然赢得他人钦佩的目光；一个有着良好前景的公司，自然会吸引和激励着更多的人才投身其中。
柳传志看到了这一点，他也着重在这方面倾力打造联想的品牌，一有机会他就会在联想集团内外透露联想的“企图”
：要进世界５００强，要做中国最有实力的ＩＴ企业……如此一来，自然会激励人才个个争光，奋勇向前。
从企业角度来说，大多数企业老板心目中的理想员工是这样的：对工作有激情，喜欢新的工作内容，希望参与较大项目，希望学习新东西，希望建功立业等等。
但是，公司得否具备吸引这样的员工的条件*9芽或者说，有没有为员工的雄心勃勃提供了他们发展的空间*9芽所以，真正聪明的老板是用这样的条件去吸引他想要的员工，即充分的发展空间、专业的挑战性、工作的创造性和各种各样的机会，而不是刻意的挽留。
为了让每一个员工都有事可干，公司必须将自己的总体目标细化，使每一个员工都有明确的工作目标，并以此作为对员工进行考核的标准。
目标的制定要特别考虑两点：一是要考虑员工的兴趣，二是要有一定的挑战性。
只有每一个员工都有了自己明确的目标，他和会感自己在公司是“有用的人＂，是“有奔头的”
，才愿意在公司长期地干下去，这便是许多老总常挂在嘴上的“事业留人＂。
让员工了解公司的发展战略，使员工在企业发展过程中获得成功。
如果企业能够通过为员工制定职业生涯规划，使员工看到企业的发展前景，看到其自身在企业的希望，他便会全力以赴地投入工作。
对于许多主管而言，对于下属员工的态度中总是含有一丝的恐惧，“我的下属这么能干，他会不会取代我的位置*9芽不行，我要先采取行动，可不能让他的业绩太闪光。
＂这种想法对于企业的发展来讲是极其危险的，遏制了员工个人潜力释放的同时也造成了企业的发展停滞。
如果你的上司是这样的一个人，我想你也会选择离开。
所以，在企业中衡量一个主管工作有效性的尺度之一就是其下属成绩如何，如果他们得到了很好地发展，就会更容易接受组织中其他任务，自然会增加对企业的忠诚，他会留下来。
每一个员工的潜力都是一座宝贵的矿藏，即使是最平凡岗位上的员工。
我们经常听到经理们抱怨下属员工的潜力已经用尽，其实不然，我们认为每个员工的潜力都是巨大的，他在于你用什么样的方式去发掘。
如果员工感觉到了上司对于自己潜力的这种否定，他不选择离开才怪。
因此，要激励员工对于自身潜力的再开发，引领他们向着目标不断前进。
许多岗位要求从业人员具有一定的资格、教育、声望等等，你如果想吸收并留住这些岗位的专业人员，就要表示对他们的地位和资格的尊重。
这种尊重和赞赏会有所回报。
轻视专业声望，你可能会就会“迫使”
一些重要员工转而寻求其他认同他们职业特征的岗位。
树立员工专业声望的方法有：在公司的各项宣传中对标明头衔；员工的个人名片予以充分显示；鼓励员工参加各项同业活动及继续教育；为员工专业知识的使用提供的工作舞台。
任何一项业务都有孕育、成长、成熟、衰落的生命周期。
因此，持续成长的企业应该是这样一幅景象：拓展守卫核心业务，同时还要不断建立新业务以及创造有生命力的候选业务。
这样既是企业持续成长、永续经营的必然要求，同时又能为公司的那些关键人才们赋予新的创业机会，保证他们持续的创业激情。
让员工的个人进步融入企业的长远规划之中；让企业的发展为员工提供更大的空间和舞台；让员工的进步推动企业的更大发展；让员工在企业有自己明确的奋斗目标，感到自己在企业里“有奔头”
、有价值，愿意在企业长期干下去。
０５９
管理者的虚心会使下属更加拥护你
一位能虚心听取下属意见的领导人，怎么会不让下属们敬佩呢*9芽
本田宗一郎是日本著名的本田车系的创始人。
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