才，带队有将才，执行有慧才

管理没有大小事之分

前面说过，中层在安排自己的时间时，要遵循“要事第一原则”。

对此，可能有人会简单地理解为：所谓要事，可以跟“大事”画等号，大事就是重要的事，小事就是不重要的事情。实际上，这种认识是偏颇的。所谓要事，指的是直接影响管理原则、管理目标和管理方向的事件，与大小无关。

·管理上不分大事小事

管理一个团队，就如同带领一支军队，你不仅要关心战略和决策，还要关注军队中、战场上那些看起来微不足道，却会对战争走向形成关键影响的细节。中层管理者要明白一个道理——战场上不分大事小事，只有让你赢的事和让你输的事。

2012 年，董明珠“处理”了一名中层干部。原因很简单：当时，这位中层干部要去火车站送自己的父母回家，但在请假的时候，他却谎称自己要去见客户。董明珠知道了这件事情以后，在第一时间就免掉了这位中层干部的职务。

有人认为，不过就是一件小事，有必要这么严肃吗？再说，就算是要“处理”这位干部，也用不着董明珠亲自出面啊！然而，董明珠给出的解释是，虽然他只是说了一个小小的谎言，且送父母去车站也是天经地义、合情合理之事，但在这种事情上都要说谎，以后碰到其他的事情，说不定会做出什么样的行为！就算是一件小事，也要引起足够的重视，也要重新评估这位中层的人格品质。

除此之外，董明珠还表示：处理一个中层干部，对于格力这么大的一家企业来说，虽然不是什么大事，可如果不能把一些有可能会造成更大负面影响的小事处理好，最终还是要出大事的。

当领导不仅要管大事，更要每天拿着放大镜来管小事，小事管好，不出大事。

·事情的影响力与大小无关

在管理中，中层要记住一点：不能用小事或大事来对事情进行分类。你需要重点判断的是，这件事情造成的影响力是有限的，还是深远的。对于那些会造成深远影响的事情，一定要重点关注；而那些只会造成有限影响的事情，可以暂时先放一放。

一件事情造成的影响，是有限还是深远，有时跟事情的大小没关系。

在图形界面刚出来时，计算机上所有的图形都以矩形为基础，可乔布斯却认为，圆角矩形的图标更符合审美的需要。所以，他亲自给一位工程师下命令，让他制作圆角矩形的图标。

那位工程师觉得，图标是矩形还是圆角矩形，根本没有什么太大的区别，这只是一件很小的事情。为了这件事花费极大的功夫不值得，为此竟然拒绝了乔布斯的命令，并且说：“难度太大，改变很小，不值得。”

乔布斯听后，当场就愤怒了。他把这位工程师拉到了大街上，指着大街上圆角矩形的广告牌说：“全世界的商店都知道用圆角矩形来招揽客户，你却认为这不重要？”这位工程师顿时开悟了。之后，他花了很长的时间，完成了乔布斯交给他的这件小任务。

结果，大家都知道了，苹果系统中的圆角矩形图标，成为苹果产品的一个标志性特征。当初他们做的这件小事，也成了塑造苹果品牌形象的重要一环，对苹果产品的审美水平、受欢迎程度带来了极大的影响。

苹果公司的成功，离不开“把有影响力的小事做好”。事实上，乔布斯本身也是一个把“小事”看得很重的人。据说，乔布斯会趴在电脑上一个像素一个像素地看那些按钮的设计，还对自己手下的设计师们说：“你们要把图标做到让我想用舌头去舔一下。”就因为执着于小事，所以苹果的产品在细节上非常出色，质感非同一般。

现在，不少管理者整天在喊“大战略”“大规划”“大数据”，似乎凡事都求大，完全忽视了小。惠普创始人戴维·帕卡德说过：“小事成就大事，细节成就完美。”小的细节，有时比所谓的“大事”更重要。只有当你关注细节的时候，才会真正发现管理的纵深之美。

许多人喜欢去屈臣氏买东西，为什么呢？因为里面的陈列井井有条。再仔细观察，还会发现屈臣氏的商品标签和其他商场完全不一样，标签上除了注明商品价格、商品名称、规格、产地外，还有很多细节。屈臣氏里的商品标签有的是黄色的，有的是绿色的；有的标签上写着字母“R”，有的标签上写着字母“W”。这都是什么意思呢？黄色的标签，代表着商品正在促销；而绿色的标签，代表着正常的价格；字母R 代表长期促销，字母W 代表当期促销。

通过这些标签，屈臣氏的员工可以迅速获知商品的销售状态。每当有顾客来问的时候，他们自然能够不慌不忙地加以解答。这就是细节管理的威力，当你把细节做好了，就能够快速地建立管理的秩序。

有些商店不太重视这些细节，总是试图通过投入大量的员工培训来建立管理秩序。他们会花费大量的时间培训员工熟悉产品信息，还会通过价值观的输出来调动员工的积极性……看起来，做的全是大事，可效果并不明显。归根结底，还是因为眼里只有大事，却没有把基础的小事做好。

·管理要“防微杜渐”

一个动物园的管理员发现园中的袋鼠跑出来了，这还了得。

为了防止袋鼠再度出逃，他马上找来砖和水泥，把动物园的墙从两米加高到了三米。结果发现，袋鼠还是会跑出去。于是，管理员再度上阵，把围墙加高到了五米，累了个半死。可他发现，袋鼠还是能跑出去，他考虑是不是要进一步加高围墙。

这个时候，有个人跑过来说：“袋鼠都跑了，你也不管管？”

管理员说：“我怎么没管？你没看到我天天都在这儿辛辛苦苦地垒墙？”

那个人说道：“动物园的门锁坏了，你不换一把，垒墙有什么用？”

墙矮关不住动物，垒墙又是一个大工程，也很重要，但小小的门不关好，墙再高也无用。这就是典型的顾大不顾小造成的笑话。在管理中，类似的笑话也经常发生。很多管理者习惯了用“大视野、大格局”看待问题，却忘了管理中“防微杜渐”

的原则。

在麦当劳的发展历史上，曾经有过这样一位执行官。他一心想着如何在全球范围内扩张店面，如何让麦当劳成为全世界最大的连锁餐饮品牌，完全忽视了店面环境的整洁，以及服务质量等细节问题。

我们都知道，麦当劳之所以备受全球消费者的喜爱，很大一部分是因为他们店面整洁，服务优良。环境和服务与扩大规模比起来，好像是两件小事，却是体现麦当劳品牌价值的金字招牌。当麦当劳失去了这两张王牌之后，销售额一落千丈，而那位执行官的宏图壮志也就此搁浅。

后来，新任的执行官上岗，他没有制定什么全球战略、品牌战略，就是踏踏实实地把店面卫生和服务质量这两件小事做好。在他的管理之下，麦当劳的卫生间甚至比普通人家中的自用卫生间还要干净。这么一件小事极大地提升了麦当劳的品牌形象。很快，麦当劳又恢复了发展的活力，成为快餐界的霸主。

这就是“以小见大”的管理秘诀。身为管理者，有大战略、大眼光肯定不是缺点，但如果只有大战略、大眼光，却忽视了那些影响深远的小事，往往也会招致失败。反过来，能够发现有影响力的小事，并把小事做好，给企业带来积极的、深远影响的管理者，才是真正有大战略、大眼光的管理者。

中层难，难在“才干复合”

以现代企业的发展模式来看，中层必须是一位多面手。

负责销售的中层，如果完全不懂产品，肯定当不好这个管理者。现代产品的技术含量越来越高，掌握产品特性的难度也随之增大，销售中层不能仅仅是“略懂”，而是要“非常懂”

才行。反过来，做产品的中层，如果完全不懂市场，不懂销售的原理，也是不行的。所以，中层难就难在要把多种才能集于一身，即所谓的“才干复合”。

在过去的几十年时间里，硅谷培育出了众多优秀的公司，这里也形成了独特的管理者文化。当人们总结硅谷管理者文化的时候，总是要说一句：“在硅谷，那些最优秀的管理者往往都是多面手。”

埃隆·马斯克就是一个典型的例子。埃隆·马斯克在四十多岁时，已经创办了四家价值数十亿美元的企业。更为关键的是，他的四家公司来自于四个不同的领域——软件、能源、交通、航空航天。那么，他如何管理这四家截然不同的企业呢？

我们常说，管理者要有专注力。没错，在工作上，管理者必须要专注于自己的本职。但是在学习上，管理者不能只精通一门，而要博采众长、广泛涉猎。你要相信，世间万物的道理到最后都是相通的，无论你学什么，只要学到深处，都能够为你当下的工作提供养料。

埃隆·马斯克就是这样一个人。据他的弟弟金博尔·马斯克介绍，哥哥非常爱看书，且什么类型、什么领域的书都看——科幻小说，哲学，宗教，编程，科学家、工程师和企业家的传记……似乎没有他不喜欢看的。

起初大家都觉得，什么都看，没有目的性，不就是瞎看嘛！可是，随着马斯克在不同的领域均获得成功，人们才领悟了那个道理：你学过的每一点知识，都不会辜负你。不过，马斯克之所以能够高效地利用自己所学到的知识，其实是有一套办法的，那就是迁移学习法。

所谓迁移学习法，要点就是知识解构和重组。马斯克发表在某问答网站上的一篇文章，介绍了知识解构的原理——先了解所有知识的基本原理，然后把不同的知识放到同一个框架内进行思考。比如，你看了一本佛经，佛经上说一钵水有“八万四千虫”，这是一个知识点；然后，你又看了一部关于微生物学的书，书上说水中有很多看不见的微生物，如细菌、真菌等。佛经和生物学，当然是不同的知识类型，但如果你能把它们放到一起，从一钵水有“八万四千虫”联想到微生物的相关研究，其实，就等于把知识解构再重组了。

马斯克在创业的过程中，总在不断地解构和重组自己的知识。以特斯拉电动汽车为例，特斯拉电动车制造囊括了传统汽车制造、电池管理、自动驾驶、外形设计、电池控制软件等方方面面的知识。可不管是哪个具体的部门，马斯克都会深度参与到他们的工作中去，然后通过汇总，将形形色色的“知识点”

汇集到最终的产品上，这就是典型的解构和重组。

作为中层管理者，千万不能教条化，认为专业化就是最好的，是通往成功的唯一途径。对于员工来讲，或许是这样的，如果他能在自己的专业上做到最好，那他就是最优秀的员工。

可是管理者不同，他需要成为一个“通才”。

传奇的管理大师巴克敏斯特·富勒说：“我们的这个时代，往往认为越专业就约有逻辑性和可取性，但与此同时，人们似乎失去了综合理解能力。过度地追求专业化，对于管理者尤其不利，会让他们产生鼓励、徒劳和困惑的感觉。而过度专业化在某种程度上也在磨灭个体的思考，更容易使管理者形成偏见。”

职场教练埃米莉·瓦普尼克在她的《遍尝人生》一书里，也提出了一个非常重要的概念——“多项潜能者”。埃米莉·瓦普尼克认为：在如今这个日新月异的年代，能够整合不同领域、适应力强的通才，要比专才更适合成为管理者。因为通才能够使用不同领域的知识和技能，深入了解不同领域的关系，这使得他们形成了独特的“专业能力”。

一般来讲，通才需要具备三种能力：·融会贯通的能力

有些人学东西，看山就是山，看水就是水。在他们眼里，山水是不相容的。

实际上，这就是缺乏融会贯通的能力。学习的时间很宝贵，在学习中如果能够做到举一反三，就相当于用一份时间，学习到了一个知识的三种形态，可以极大地提高学习效率。

融会贯通的根本在于联想，即学会用一种知识去解释另一种知识。

学习历史时，我们会发现有几个地方总是在打仗，如山海关。如果只是单纯地学习历史，我们只能学到“山海关是军事重镇”这么一个知识点。至于它为什么是军事重镇，在历史学习中是找不到答案的。

然而，在学习中国地理的时候，我们却能够找到谜底。看到燕山山脉的延续走向，你会发现，燕山山脉横在东北地区与北京之间，一支古代军队想要穿过茫茫群山直接攻打北京，是不可能的事。唯有山海关那个地方，有一条天然的进京路线，所以大部队想要攻打北京，必须先要经过山海关。所以，山海关才能成为历史上的军事重镇。

通过这个小例子，我们可以得到两个启示：首先，就算是解决你所处领域的专业问题，有时也需要一些其他的知识作为补充。

其次，想要让两种知识相互之间产生联系，一定要发挥联想的作用。在认识新事物的时候，要把它和更多其他领域的认识联系到一起，这样不仅能够加强我们融会贯通的能力，也能够加深我们对具体事物和普遍规律的认识。

·多任务切换的能力

在管理的过程中，我们经常会碰到这样的情况：交给某人一个任务后，中途千万不要再让他做其他事，否则的话，哪一件也做不好。也就是说，这类人只能适应单一任务。作为普通员工，这也不算是什么硬伤，可作为中层管理者，却是一个弱点。

中层管理者的工作性质，决定了他必须要进行多任务处理。很简单，当你在做一件事情的时候，一会儿员工过来请示问题，一会儿老板给你布置一个新任务，一会儿其他部门的同事过来协商工作……很多时候不可能有条件只做单一的任务。

如果中层管理者想成为通才，一定要培养在各任务间灵活切换的能力，不断加强适应环境变化的能力，更要能随机应变地解决问题。

·包容的能力

一个人能够学习不同领域的知识，首先是因为他不排斥自己专业外的其他知识。但很多人不是这样，我们在生活中经常会发现一些“鄙视链”——学哲学的鄙视学数学的，学数学的鄙视学物理的，学物理的鄙视学天文的……如果你也在这个鄙视链里，那就说明，你在排斥自身专业外的其他知识，缺乏“包容性”。

这不是好的习惯，会让你丧失成为通才的心理基础。对于任何知识，我们都要多一些包容，不要因为一些刻板的偏见，否认某种知识存在的合理性。这不仅是对中层管理者的要求，也是对每一个人的要求。

对于专才与通才，从同一个浅层维度来讲，专才解决事情的能力更强。可是，一旦通才融会贯通各领域的知识，架构起领域间的底层逻辑系统之后，就会因为量变产生质变，上升到专才难以企及的高度去看待问题。身为中层管理者，一定要用好专才，因为他们是“即时战斗力”。与此同时，还要努力想办法成为通才，给自己一个站在更高点的机会。

为员工想，替老板操心

吴起是战国时期的名将，在战场上屡立战功，让敌人闻风丧胆。这样一个战场上冷酷铁血的人，对待自己的士兵却非常的“仗义”。

有一次，他麾下的一个普通士兵患上了毒疮，很长时间都没有好。吴起知道后，亲自去帮士兵把毒疮里的脓吸了出来。

不久之后，士兵就痊愈了。

有人把这件事情告诉了士兵的母亲，士兵的母亲听后，放声大哭。别人问她：“将军对你儿子这么好，你为什么还要哭？”母亲说：“你们不知道啊，当年孩儿他爹也得了毒疮，吴起也帮他吸了出去。从那以后，孩儿他爹为了报答将军的恩情，在战场上奋勇争先，不久之后就战死了。如今我的孩子又是这样，我担心我的孩子和他父亲一样啊！”

吴起用兵，之所以能够实现指哪打哪、攻无不克，除了因为他是一位杰出的战略家之外，还因为他对部下非常仁爱，让他的部下心甘情愿为他效命。将才用兵如此，管理也是如此。

有些中层认为，关怀员工是企业的事，是老板的责任，“我”所做的一切，以达成目标为准，只要能带领员工拿到成绩，就等于完成了工作。实际上，在关怀员工这件事上，中层有必要替老板操心，多替员工着想。

企业设立中层职位的原因何在？实际上，就是因为老板没有时间和精力，或者不适合直接从事某项工作，才委托你来做这些事。换而言之，中层就是老板在基层的代言人。关心员工这件事情，如果你不去做，可能就没有人做了。事实上，多为员工想一想，获利的也不仅是企业和老板，还有中层自己。

成功的企业，必然是有温度的企业；没有温度的企业，暖不了人性，留不住人才。

某企业有一位非常能干的员工，在团队中担任要务，连续多年被评为优秀员工。

今年五月份，这位员工的父亲心脏出了一些问题，做了搭桥手术。员工多年来忙于工作，在父亲身边的时间很少。父亲生病之后，他很内疚，所以在父亲养病期间，他一边照顾父亲一边工作。不用说，工作效率自然下降了不少。

主管发现问题后，把他叫到办公室，说：“你最近工作不太上心啊！我希望你能把工作和家庭平衡一下，不要顾此失彼。”

主管自认为这番话说得很得体。可是，员工听过后，却感到格外心寒。一气之下，这位员工提出了辞职。

员工离职后，部门的业绩大打折扣。主管在向高层领导述职的时候，把所有的责任都推给了这位员工，说因为他的离职，在单位内部造成了恶劣的影响，耽误了工作的进度。

听过后，高层领导只说了一句话：“既然他这么重要，为什么你没能留住他？”

中层要明白一点：你以什么样的方式对待员工，员工就会用什么样的方式回报你。

这不是什么心灵鸡汤，而是科学验证过的真理。

心理学家罗森塔尔在某学校做过一个心理学实验：他从不同班级随机抽选了18 位被试者，他不认识这18 人，也不知道他们的学习状况。但是，他把这18 个人的名单给了校长后，很认真地说：“这18 个孩子智商过人，你们一定要多关注，多给予正面的引导。”

半年之后，罗森塔尔来到学校考察，发现这18 名学生确实要比一般学生优秀。等他们逐渐长大之后，罗森塔尔还在关注他们的情况。结果发现，这18 个人全都在不同的岗位上做出了非凡的成绩。

难道，罗森塔尔有未卜先知的能力？或者，他有某种魔法，随便抽取18 个人，就能保证他们都是非常优秀的人？当然不是。真正的原因是：当罗森塔尔告诉校长这18 个人很优秀之后，全校都非常重视他们，老师们对他们的态度多以鼓励和赞扬为主。在这样的环境下，这18 个人拥有了更好的外部环境和正面的心理暗示，所以才会变得更加优秀。

歌德说过：“如果你当他是能够是或应当是的人来对待，他就会变成他能够是或应当是的那种人。”其实，这句话和上述的实验，印证的都是同一个道理——共鸣现象。

共鸣现象在人类社会中随处可见，在管理上也是一样。

你对员工好一点，认为他们可以成为更好的人，多给他们一些鼓励，员工就会朝着你所期望的方向发展。相反，你以冷漠、无情、苛责对待员工，员工就会对公司缺乏认同感、对自己缺乏信心，从而变成“糟糕的人”。所以说，很多时候，不是管理者招了一堆糟糕的人，而是管理者把员工培养成了糟糕的人。

在“共鸣现象”这方面，格力电器的管理者做得就很好。

格力电器的中层管理者曾经做过一个员工普查，结果发现：很多元老级的基层员工至今仍然是“外地人”。他们来到格力公司所在的城市，生活工作了大半辈子，最终还是不能获得这座城市的户口。中层管理者把这一情况上报给了董明珠，董明珠也认为：老员工为格力、为城市做出了那么多贡献，最终却不能成为这座城市真正的主人，很不公平。于是，董明珠专门给市政府打报告，希望市政府能够解决老员工的户口问题。

有人不理解董明珠的做法，他们的观点是：老员工都快退休了，退休之后可以回老家颐养天年，格力的工资比同行要高出很多，他们做了这么多年，生活肯定不会差，管那么多做什么呢？董明珠的回应是：“他们退休了也是格力人，就要为他们多想一想。”

董明珠在作客人民网直播时提到，要让每一名格力员工享受到两室一厅的待遇。格力其他高层也提到从每人一间房开始，到已婚员工过渡房，再到人才公寓，有公司自建、公司购买等多种方法。将来每位员工是两室一厅，只要你在这个企业一天，就可以一直住下去。

由于格力对员工好，所以在人才流动相当大的制造业里，格力公司的员工普遍保持着较高的忠诚度，这也是格力成功的一个重要原因。董明珠说：“这些不是用钱买的，是用心换来的，你爱一个人，相信他一定会爱你，一个企业要将员工当做宝贝看，才能留住人才。”

没错，中层想要在今天的企业竞争中取得优势，就必须要相信：人，是一个组织中最有价值的财产；唯有善待人，他们才会成为你希望他们成为的那种人。

中层做得好不好，员工有切身感受。

如果你让员工觉得，他就是个小卒子，可有可无，哪天单位不需要了，随时可能成为牺牲品。试想一下：带着这样的心态，员工的能力再高，他愿意和可以发挥出的能量有多少呢？

如果你让员工觉得，他虽然做的是基层的工作，却是受尊敬的、被看重的，甚至是不可取代的，他又将如何表现呢？

事实，也的确如此。如果一个岗位不重要，你为什么要安排人在岗位上呢？如果每个人都可以轻易被取代，你为什么不现在就让他走呢？作为中层管理者，当你觉得某个员工不重要的时候，你最先应该反省的是你自己：为什么会有这么一个可有可无的岗位？这难道不是自己的失察吗？为什么你觉得这个人一定不行？当初又是谁把他招到这个团队中来的？

如果你觉得自己的手下尽是庸才，其实不是人的问题，而是管理的问题。如果你对团队多付出一点爱，对每一个团队成员多用一点心，或许情况就会不一样。

执行慧才与“生产力周期”

管理的终极任务是提高执行力，而执行力主要体现在两个方面：

第一，解决问题的能力。

当你的团队面对一个任务时，先要具备完成这个任务的能力，才算是具备了执行力。

第二，在一定时间内解决问题的能力。

光有能力完成任务是不够的，还要考虑完成的时间。

比如，如果一项任务交给你，你有能力完成它，但需要花费一年的时间，而这项任务必须在一个月之内做好。很显然，你并不具备完成这项任务的执行力。

再如，有一项任务摆在两个团队面前，第一支团队需要一个月完成任务，第二支团队十天就能完成。那我们就可以说，第二支团队的执行力更强。

可见，执行力包含着两层意思，一是能力，二是时效性。

能力是执行力的基础，时效性是执行力的重要考核标准，两者在管理中缺一不可。

大部分中层管理者其实都不缺乏执行力，但有时就是不能体现出很好的执行力，这是为什么呢？其中最重要的原因是，许多管理者把执行力当成了一个固定值，而在实际的工作中，同一个团队在不同的状态、时间段下，执行力是不一样的，它是一个动态的、变化的值。不能认识到这一点，就会错误地估计团队的执行力，产生较大的管理疏漏。

执行力为什么会是一个动态值呢？这是因为，员工有自己的“生产力周期”。

你可能听说过产品的生产周期，或是经济发展周期，但还从来没有听说过员工的“生产力周期”。其实，这个概念很好理解，它指的是，一个员工在不同的时间工作效率也不相同。

举个例子，某团队中有这样五位成员——A 员工，习惯每个月月初努力工作，快到月底的时候，他就会考虑到什么地方玩，放松一下。所以，他在月初时的生产力达到了顶点，越靠近月底，生产力越低。

B 员工，月初慢条斯理不着急；月中的时候发现很多工作没有做，开始努力；到了月底的最后几天，正是他头悬梁锥刺股努力赶工的时候，生产力达到了巅峰。

C 员工是一位13 岁孩子的母亲，每个星期五孩子都会提早放学，所以星期五的时候，她倾向于早回家，无心工作。周末的时候，她要带着孩子四处玩，所以星期一的时候精神状态较差，但是星期二到星期四这三天，是她生产力最高的时期。

D 员工，“夜猫子”一枚，每天睡得很晚，早上状态不好，中午休息一会之后，效率达到巅峰，且习惯加班。所以，他效率最高的时候，是下午两点到晚上九点。

E 员工，状态相对稳定，生产力始终保持在一个水准上。

如果你是这个团队的管理者，你会怎么安排工作？

如果你在月初的时候，把重要的工作交给B 员工，他肯定完成不了，会影响整个团队的执行力。相反，你如果在月底的时候重用他，却会有很好的效果，执行力也会加强。

如果你有一件事情，星期五布置下去，星期一要看到效果，你却恰恰把这件事情交给C 员工，那么，很抱歉，她十有八九会掉链子。你觉得，这是她的错，还是你的错？

中层管理者当然希望，所有的员工都能像E 员工一样，保持稳定的状态。但如果你把非常重要的事情全都交给E 来做，你也应该能够预料到，在漫长的执行周期里，E 员工的生产力也是会逐渐递减的，且递减到某一个临界点的时候，会出现断崖式的下跌。到那个时候，还是会影响团队的执行力。

所以，中层管理者最忌讳的一点就是——认为自己的员工是机器，他们永远稳定，你掌握着那个开关，说开就开，说关就关。事实上，这是不可能的。人和机器最大的不同在于，人有主观意识，而主观意识会让他们的生产力产生波动，这是不可避免的。

那么，如何解决上述这一问题呢？答案就是，通过合理的管理，尽量减少生产力周期性波动带来的负面作用，进而让团队的执行力保持在一个比较稳定的数值之内。

为了达成这一目标，你首先要熟知每一个员工的生产力周期。如果有些周期是你可以干预和调整的，你就可以通过交流帮助员工调整他们的生产力周期，尽量让它趋于稳定。如果有些生产力周期是不可能被干预的，比如说，C 员工的生产力周期，只要她的孩子还是一个在校的学生，就很难发生改变，你总不能让人家对孩子不管不顾。对于这样的情况，你就需要在安排工作的时候，把C 员工的生产力周期考虑进去。

除此之外，还有几种管理方式可以让生产力周期的负面作用降至最低：

·复合执行法

你可以给员工安排几种不同模式的工作，让他自己选择执行时间。

如果一个员工只领到了一种工作，那他就不能进行自我调整。你可以安排几种不同模式的工作，如机械化的工作，大量动脑的工作，比较紧急的工作，不太着急的工作，这样就能让员工根据自己的生产力周期，主动安排自己的工作。

比如，脑子混沌的时候，可以完成那些机械化的工作；精神状态好的时候，可以完成大量动脑的工作。一天内工作效率低的时候，可以做不太急的工作；工作效率高的时候，可以去突击比较着急的工作。

如此一来，就可以有效地提高员工的执行力。

·压缩完成周期，给予弹性时间

如果是一项要求在5 天之内必须完成的工作，你可以安排员工4 天完成，把最后1 天作为弹性时间。因为在现在的工作环境中，大部分员工的工作量都不是“满负荷”的。

通常上级交代用5 天完成的工作，如果员工能够保持比较好的状态，3 ～ 4 天就可以完成。所以，当你压缩了工作完成周期之后，他们其实在理论上依然可以完成。这样一来，他们就会根据那个较短的时间来调整自己的生产力周期，从而主动提高工作的效率。

如果员工最后安排得当，确实完成了任务，那么最后1 天的弹性时间，可以作为对他们的“奖励”（当然这件事情，或许只有你自己清楚）；如果没有完成任务，那么还有1 天弹性时间，能让他们接着去完成任务。此时，你要象征性地给一些小小的惩戒。千万不要让员工觉得，你安排的工作时间都有水分，可以拖延，那样的话，只能让你团队里的人都患上拖延症。

另外要强调的是，如果员工提前完成了任务，一定要把最后1 天的弹性时间给他们。很多管理者看员工提前完成了任务，似乎就忘了有这么一个弹性时间的存在，马上让员工进入到下一项任务中。如此一来，员工始终都在高负荷工作。时间长了，他们就会反弹，变得消极怠工，到时候再想扭转他们的工作态度，就晚了。

·尽量让员工做其擅长的事

员工在对待一般性工作的时候，生产力周期是牢不可破的。但如果你挖掘员工的兴趣所在，让他们做自己擅长的、喜欢做的事，他们很可能会主动打破自己的生产力周期，以更大的热情、更高的效率投入到工作中，执行力也会得到提升。

人们常说，管理者要“知人善任”。知人善任，是每一个中层管理者都要追求的境界。你要知道员工的能力所在、兴趣所在，然后将其放到能够让他们感觉到舒适，并能激发他们最大激情的岗位上，这样才能充分地调动一个人的主观能动性。

唯有这样，管理者才能进入“无为而治”的至高境界，成为真正的执行慧才。...

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