1945年11日，第2次世界大战刚结束3个月，石川岛芝浦公司在土光敏夫等人的主持下开始了重建工作。在石川岛芝浦公司的重建工作中，土光敏夫连续5个月都亲临第1线，像1个普通工人，却又是1位卓越的组织者指挥着重建工作。

在清理废墟、擦拭、组装战火摧残的机器时，人们总会听到土光敏夫那穿透力极强的、富有鼓励性的话：“我们曾经有过1流的工厂，我们也将重新创造1个超1流的工厂。”战后的扶桑人普遍存在着1种悲观的情绪，可是土光敏夫却从未流露出偏夫的神情，他年青时饱受的挫折经历，已让他有足够的心理承受能力去面临死气沉沉的现状。

1946年4月，2战后的石川岛芝浦公司进行了改组，目的是为了适应战后的新形势。2战后的扶桑国，许多大企业都改革了体制，启用了1批技术上、经营上很有能力的年龄较年轻的人充当公司的总裁。土光敏夫非常幸运，被东芝、石川岛总部提拔为石川岛芝浦公司的总经理。土光敏夫是从技术工作干起的，但他在干技术工作时就特别注意经营事务了。可以这么说，土光敏夫自东京高工1出来，就1直关心经营企业的方法了。

为了证实自己的能力，也为了重振企业，刚上任不久的土光敏夫犹如1个勇猛的武士，舍身忘我地投入到石川岛芝浦公司的重建工作中去了。土光敏夫以钉子精神感动了长谷川重3郎，第1银行（2战后，从3井财阀的帝国银行分立出来）最终向石川岛芝浦公司贷了巨额的款项，石川岛芝浦公司安然地从资金不足的低谷中走了出来。由于土光敏夫成功地贷到了款，石川岛芝浦公司里的人把他称为“贷款圣手”。

当石川岛公司的机械制造、造船业日益高速发展的同时，土光敏夫敏锐地看到，扶桑国内对石川岛公司产品的容纳量越来越小，要想将产品卖出去，看来必须寻求新的市场、新的客户。经过长时间的思考之后，土光敏夫愈来愈清醒地认识到：石川岛公司必须拓展海外市场，方能将更多的产品销售出去。芭西人向石川岛公司宣布：将提供里约热内卢港内40万平方米的填海6地作为新造船厂的建设用地。这块土地的面积，是位于东京都江东这半洲的石川岛第2工厂面积的15倍。而且，这块地皮面临港湾，是造船厂最理想的择居地。

芭西人的政策倾斜于石川岛公司提的要求，改变了它昔日想对现有工厂进行改造并委托石川岛公司来经营的建议，现在变为决定新建具有最新技术和设备的造船广。不仅如此，芭西官府在法律上又制定了名为“商船基金法”的条例。该法律规定，将对进入芭西港口的外国船只征收入港税，以此作为向本国船主及造船厂提供低息贷款的资金来源。这是芭西官府正在实施的积极振兴本国商船队和造船工业政策的1个组成部分。

1958年12月13日，这是芭西海军的建立日，芭西军界、政界为此举行了隆重的纪念典礼。这1天，也是扶桑石川岛公司在芭西建厂的开工日。芭西大统领亲自来到工地现场，为石川岛公司的开工典礼进行剪彩。芭西建船厂这1步棋是下对了的，石川岛公司因此而成为1家跨国企业。石川岛公司在芭西建船厂，土光敏夫作了很好的全面安排。

土光敏夫将投资的款项集中起来，委派东京第2工厂厂长藤井义元率领优秀技术人员120人到新船厂，担当主要职位，芭西的员工有3300人。土光敏夫说：“这种人员构成，是为了体现由芭西人自己来制造大型船舶的诺言。”不久过后，芭西造船厂成为了拥有40万吨船坞的中南美最大的造船厂。后来，它又向6上机械部门发展，成为芭西的1个对国家生产有着举足轻重作用的重工业支柱产业了。

1960年7月1日下午1时左右，扶桑国股票市场发生了1件令股民大为吃惊的事情；扶桑国的第3大造船企业播磨公司的股票1跌再联，而排名在播磨之后的石川岛公司的股票却牛气冲天，1涨再涨。消息灵通的人士说：“石川岛公司兼并了播磨公司。”

当普通股民听说石川岛公司已将播磨公司买下时，人们就拼命抛出播磨公司的股票，转而狂抢猛抬石川岛公司的股票。当土光敏夫率先在扶桑国2战后实行了大公司首例兼并活动之后，扶桑国的其他大公司也跟着学习土光敏夫的方法。

于是，扶桑国掀起了1股合并的狂潮。扶桑的老牌工业——3菱系统，包括新3菱重工、3菱造船、3菱重工合并了；汽车行业也实现了集团化；8幡制铁与富士制铁合并为新日x本制铁公司（简称：新日铁）；2战后从帝国银行（3井财团的银行）分离出的第1银行与劝业银行也纷纷实行了大规模的合并。而作为合并潮的先驱——土光敏夫，其对扶桑国的经济发展起了推动作用，并光荣地被载入了扶桑国的企业史、经济史中。

石川岛公司与播磨公司实现了历史性的合并后，公司取名为石川岛播磨重工业公司，土光敏夫荣任总经理。当两家公司合并后，土光敏夫敏锐地认识到，两家公司都有悠久的历史，各自的企业文化有所不同，工作的传统与习惯不同，要想使员工们有共同的归属感，必须强调团结，而团结的前提必须是人和。土光敏夫又将公司的组织机构改成了“事业部制”。

1般来说，在制造多种机被设备的大企业中，使各部门实施独立核算制将有助于提高效率，增加利润。但土光敏夫除考虑到上述好处外，还有1个目的，即实行事业部制，将是1个促进全公司职工团结协调的绝好机会。由于土光敏夫经营有方，两家公司合并后，没有偏离土光敏夫制定的远期方向，两家原来的职和睦相处，工作热情高涨。1年后，即1959奶年合并的公司营业额与利润和未合并前相比分别提高了42和30。

土光敏夫于1955年年底从东京芝浦公司董事长的位置退下、转任至石川岛公司担任1把手，而石坂泰3临危受任，果断地实施了他的“个人信念”——1个与土光敏夫在石川岛公司实施的管理方式1样的法则：经营合理化。改组了董事会，裁减了干部，整顿企业的组织，包括解鹿相当于工会会员总数20的4600人。然而，在解雇4600名工人这个问题上，东芝工会与石坂泰3针锋相对。石坂泰3与工会交涉了3个月，工会回答他的只有1句话：“即使解雇1个人也不同意！”双方没有作任何退步，1点余地也没有。

对于石坂泰3的这1做法，评论有好有坏。从经营的角度来看，石坂泰3是1位有魄力、办事干练老辣的人，他这1铁腕行动是为了牺性1部分人的利益而维护大部分人的利益，也是重建东京芝浦公司的最主要手段。因此，有人说石坂泰3是1个富有远见、拿得起、放得下的出色的经营家。从另1个角度来看，石坂泰3也违背了他个人的良心，因为他使4600人同时丢掉了饭碗，这明显是1种冷酯的行为。石坂泰3决定采取铁腕政策，强行推行解雇工人的政策。1个月后，石坂泰3硬是横着1条心将冗员裁减了下去。

然而，石坂泰3的“无情”，如果从他那种“19世纪式”的资本自由竞争信仰来看，又合乎情理。因为按自由竞争的伦理来评定，通过公平竞争取得胜利就是正义，失败就是罪恶。

在石坂泰3看来，为了具体地体现正义，力求竞争的机体——企业具有强劲的战斗力，乃是经营者不可推脱的责任。石坂泰3在混乱的战后，实施解雇工人这1举措，收到了好的效果，东京芝浦公司逐渐恢复了元气。1955年，东京芝浦公司又合并了电业社电动机制作所。同1年，石坂泰3被扶桑国的经济团体联合会（经团联）选为会长，那年他69岁。经团联成立于1946年，第1任会长为石川1郎，而经团联会长被誉为扶桑国的“财界總理”。

1955年，扶桑国经济进入高速发展时期，出现了“消费革命”，尤其对家庭电器化更为懂憬。石坂泰3觉得外部形势对东京芝浦公司有利，认为只要接班人能够守住阵地，扩大生产，东京芝浦公司还会壮大的。想到这里，石坂泰3才稍稍放下心来，决定挑选自己培养起来的岩下文雄接过权力之棒。岩下文雄是1位幸运儿，也是悲剧性人物。他从老上司石坂泰3手中接过大权之后，东京芝浦公司正处于鼎盛时期。

1955年以后，以“3种神器”电视、冰箱、洗衣机为代表的家庭电化制品迅速得到普及。岩下文雄顺应消费趋势，加紧生产扶桑人渴求的家电3大件：洗衣机、电视机、电冰箱。由于东京芝浦公司是扶桑国富有名气的大企业，生产出来的家电质量又好，国人乐意购买，因此，产品往往供不应求。但是这种短暂的繁荣，却是会为东京芝浦公司带来‘灾难’！

处理完了包雨刚这1位合作伙伴购买大型油轮1事后，沈万福领着得力干将石坂泰3前往东京芝浦公司寻找岩下文雄商讨调整东京芝浦公司今后的发展战略！

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