昔日的老板只知员工是为他们工作的，这种想法为昔日的管理者所共有；而明天的管理者与员工有着共同的价值观和共同的目的，他们引导员工去实现既定的目标。

——杰克·韦尔奇(通用电器公司的首席执行官)

1．激励员工的工作热情

作为管理者，尤其是现代企业的管理者，不仅仅要了解员工的内心需要，还要为他们多发奖金，多说好话来调动他们的工作积极性。人是复杂的，要让他们为自己卖命，需要施展一些微妙的手段。

管理者要让下属了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果，员工越是了解公司目标，对公司的向心力就越强，就会更愿意充实自己，以符合公司发展的需要。

玫琳·凯用自己的名字创建了国际知名的化妆品公司。在谈到管理者方法时她说：“善用激励艺术”是她用人之道的成功所在。公司的理念被高度概括为：激励使人成功。

在玫琳·凯化妆品公司中，“人”是最重要的——公司全体员工以“人对公司的向心力”而自豪。玫琳·凯说：她财务报表中的词代表“人们”和“热爱”，而不是“收益”和“损失”。关心别人的信念，其实并没有与追求利润的公司目标相冲突。当然，要关心公司的利益和损失，但玫琳·凯不把它放在最首要的位置。

用玫琳·凯的话说就是：如果你以诚待人，激励下属，他们的工作效率会更高，那么利益就接踵而来。同样，如果你对员工滥用职权，他们的工作能力和积极性就发挥不出来。这种副作用直接带到工作中，蒙受损失的是你的公司。

人是事业的根本。玫琳·凯化妆品公司的总部设在达拉斯，一进总部大门赫然入目的是比真人还要大的该公司全国销售主任的照片，如此结构设计充分体现了玫琳·凯视人才为公司最宝贵资产的思想。

一般公司的管理者常常炫耀的是自己最雄厚的资金、先进的生产线、新建的高层建筑和最先进的设备。而玫琳·凯则认为她最宝贵的财富是司里的人才，并为拥有这样一支有知识、有能力、有胆量、善于领会管理者意图、长于经营管理、敢于接受挑战的人才队伍骄傲。“任何一冢大型企业之所以能够发展、兴盛，完全靠的是公司里的首屈一指的人才。”这是玫琳·凯从自己几十年的创业生涯中得出的结论。

玫琳·凯深谙励志用人之道，她的管理哲学和用人艺术融东西方优点于一炉，既有美国现代化管理，又有东方的感情管理。

正是由于玫琳·凯个人的热情，使员工们从感情上信赖公司，从而在行动上加倍服务于公司。上下协同一致，以一种奇妙的力量推动玫琳·凯化妆品公司向前发展。

一个管理者得心应手地指挥好下属，让大家围绕管理者的意图而充分发挥其积极性，那么这个管理者驾驭全局就可以游刃有余。而如果一个单位存在着较大的不平衡状况，就会有一部分下属与管理者之间存在着不同程度的对立情绪，管理者的意图在一部分下属中就难以得到全面的、积极的实施，甚至有人可能故意制造障碍来干扰管理者的正常工作，使你无法有效的驾驭全局。

热爱工作、关怀你的员工，你就能够得到下属的敬爱。爱是相对的，与爱相反的是憎恶，这也是一种相对的情绪。

【管理圣经】

激将法有智愚高下之分，管理者掌握好其分寸尺度，灵活发挥，机智应用，可以让你在需要员工拿出他们最大的力量，拼死效力时，派上绝妙的用场。

2．集中目标，全力以赴

许多成功的管理者都是在洞察市场的变化，研究其发展规律基础上，准确把握目标和发展方向，通过对美好愿景的描述和比喻，把他们所拥有的使命灌输到人们的思想当中去，这不仅使他们所追求的理想世界变得生动可信，而且还能最大限度地获取人们的认同。

战线太长是兵家的大忌，应该尽可能地避免。因此，大凡成就卓著的军事谋略家，其过人之处往往就在于此，善于从诸多的矛盾中找出主要的起决定作用的矛盾，集中全力加以解决，而不是眉毛胡子一把抓。作为企业的管理者也是一样，目标不能太多、太散，不能没有重点。

管理者个人确立了组织目标，对于组织发展是远远不够的，更重要的工作是建立组织共同的价值观和目标信仰。只有组织成员共同拥有真心投入或遵从的全体目标，才能产生群体行动，并激发起更大的责任感和创新精神，从而使目标产生激励作用。成功的管理者关注成员的个人目标，洞察其深层次的内容，运用能力和技巧将个人目标转化为群体目标。

如果你对自己组织的目标尚不能肯定，你就无法告诉员工组织的优势何在。更不能带领大家突破前进过程中所遇到的障碍。

曹操的势力之所以能不断地发展壮大，原因之一是他面对大大小小的割据势力，绝不四面出击，而常常是拉一个打一个。在战术上，曹操也常常力求目标集中，全力以赴。在击败势力强大的袁绍于仓亭时，曹操采纳了程昱的“十面埋伏”之计，打得袁氏父子抱头痛哭，袁绍吐血不止。刘备由于惧怕衣带诏之事泄露，借机脱离了曹操的控制，占据了徐州。刘备兵微将寡，曹操率领20万大军分兵五路下徐州，又在小沛城外八面埋伏，打得刘备丢盔弃甲狼狈逃窜。清人毛宗岗评价说：“狮子博兔博象皆用全力，曹操可谓能用兵矣！”

所以，事业上要取得成功，管理者应当有自知之明，量力而行。

常言道，艺高人胆大。在屡战屡胜之后，管理者往往缺乏冷静的头脑，对自己的实力缺乏正确的估计。曹操在北方基本统一后，83万大军席卷荆襄，自恃强大。却忽视了自己的很多弱点，避长就短，导致赤壁大败。相比而言，陆逊确实略高一筹，猇亭大胜，仍然能够保持冷静的头脑，不是深入西川，而是适可而止，避免了两线作战的被动局面。

在经营管理中，有些管理者由于经营成功，以为无所不能，最终导致了经营的失败。据载，国外有一位房地产商人，先是做一座建筑物的生意，接着增加到两座，随着信用的增大，终于扩展到别的业务。到后来，居然记不清自己手头到底有多少宗交易。他回忆说：“刺激得很，我在试验自己的极限。”终于有一天，银行来了通知，说他扩张过度，冒了太大的风险，并停止给他信贷。这位奇才失败了

作为团队中的管理者，必须要掌握大家的期待，并且把期待变成一个具体的目标。大多数人并不清楚自己的期待是什么。在这种情况之下，能够清楚地把大家的期待具体地表现出来，就是对团体最具有影响力的人。客观世界中一切事物的运动和发展是不以人的意志为转移的，每当一个美好的愿望产生时，必须考虑到客观条件的可能与否。任何社会组织的财力和物力都是有限的，任何管理者的精力、能力也是有限的。而世界上的许多事情，对于一个群体组织来说，往往是力量集中才能办好；管理者目标太多太散，势必会导致群体组织力量的分散和管理者精力的分散，结果往往事与愿违，很容易陷入被动乃至失败的境地。

一位哲人说过：“与其花许多时间和精力去凿许多浅井，不如花同样的时间和精力去凿一口深井。”

【管理圣经】

一个人不能骑两匹马，骑上这匹，就要丢掉那匹。聪明人会把凡是分散精力的要求置之度外，只专心致志地去学一门，学一门就要把它学好。

3．期望有多高，收获就有多大

期望可以被视为一种自我实现的预言，对某人的期望使得这个人去实现这种期望。

在罗宾斯的《管人的真理》一书，举过这样一个例子：

105名以色列士兵参与了一个训练课程。4名教官被告知这些士兵中1／3的人潜力很大，1／3潜力一般，另外1／3未知。事实上，研究者只是把这些士兵随机地划分成这三类。既然他们是随机分组的，这3组本应有相同的表现。但是，在教官被告知士兵有高潜力的小组中，学员在客观成就测试中取得了最高的分数，而且态度最积极，对他们的管理者更尊敬。

这个例子说明了期望的力量。在学员被假定为高潜力的组里，教官从学员身上取得了相对好的效果，因为教官本来就期望如此。

培养并发展自信心是改进管理者能力的基础。自信心与领导艺术是相辅相成的。如果下属们接受了你的管理者，你的自信心就会增强。相反，如果你不被接受为管理者，你的自信心就会减弱。

我们知道，一个缺乏自信的人，性格上往往怪癖、乖戾，对别人永远抱持怀疑的眼光。这些现象使得管理者对缺乏自信的下属，感到特别棘手。尤其这类下属会经常自怨自艾地说道：

“我既没有能力又没有学历，说的话怎么会有人听呢?”

“哪有门路让我出头?我又不认识半个有名气的人!”

“以前有过失败的经验，所以我已经看开了!”

栽培下属，水涨船高。必须看到，有种普遍的似是而非的观念正在阻碍管理者的教化下属的工作。他们总是担心把下属培养起来会取代自己的地位。事实上，下属的能力越强，管理者的成绩也就越大，这是一种双赢的结果。

然而，对于那些缺乏自信的下属，即使给他们再多的头衔，或者让他们负责再多的任务，他们还是会找寻借口，为自己辩解，将工作表现差劲的责任推卸给别人。这类下属还喜欢发牢骚、容易嫉妒别人、扯人后腿、在组织中找小集团，弄得团体人员工作士气低落、没有活力。应付这种下属最好的方法莫过于让他们重新拥有自信，并且经常赋予他们期望，发掘他从未被人发掘的特长。

将以色列士兵的训练方式运用到管理工作中会给我们以很大的启示。这告诉我们管理者可以得到他们期望的绩效。如果把某人看成是一个失败者，他一定会如你所愿。如果认为某人有能力做得更好，他就会竭尽全力来证明你是对的。管理者对别人期望越大，获得的就越多。

为什么对员工的高期望可以导致高绩效?因为管理者的期望会影响管理者对员工的行为。我们知道，下属的绩效直接影响着管理者的绩效。管理者如果不想独自承担所有的重任，就得造就人才。只有造就有能力的下属，管理者才可以考虑充分授权。

管理者的成功，在很大程度上取决于如何最大限度地零用下属资源。对下属资源的开发越充分，才有可能创造更大的绩效。下属的能力越强，管理者的绩效也就越大。管理者按对员工的期望来分配给员工的资源。如果他们对某个员工的绩效期望最高，就会为其投入最多。如果管理者对某些员工怀有期望，这些员工就可以得到更多的非语言的感情支持(如微笑、眼神接触)，更频繁且更有价值的反馈、更有挑战性的目标、更好的培训、更多合意的任务，并且管理者对这些员工有更多的信任。反过来，这些做法可以造就有更多技能和专业知识的员工。另外，管理者的支持有助于员工建立自信，使他们更有信心努力工作。

“十年树木，百年树人”。人才的培养需要时间，更需要经历。培养下属要有耐心，要充分培养他们的信心，调动他们的积极性。有耕耘必有收获，期望越大，收获越大，这是始终不变的铁的定律。

【管理圣经】

凡是已达到巅峰的人，都是对自己的事业抱有热情和信心的，它会产生成就，也会感染别人。

4．创建一个同一目标的“登山队”

成功的管理者关注成员的个人目标，洞察其深层次基础，运用充分的倾听、征询、尊重、说服及个人魅力等等能力和技巧，从而将个人目标转化为群体目标。

在商业领域中，企业的管理者就是飞行员。他的团队由机组人员、地勤人员和供应商等共同组成，乘客就是顾客，企业就是飞机，它不会自己跑动或升空，得依靠飞行员、员工和客户。在一个企业组织中，任何一个想与企业组织一起腾空高飞的人都是飞行员。他能够以一个训练有素的飞行员应有的信心、技能、胆识和远见管理着企业。

管理者，在管理学上的定义是“影响和推动一个群体或多个群体的人们朝某个方向和目标努力的过程”。管理者行为的核心在于影响和推动，其特征在于能够担负目标使命并使其他成员贯彻实施。管理者与管理的一个重要区别在于预测和把握方向，其中包括发现并提出理念，倡导并形成行动，观察并解决冲突，调整并防止偏颇。

如果你使用飞机上的对讲机与飞行员通过话，就会注意到飞行员的用词得当、表到的意思明白无误。优秀的飞行员是一个能进行有效言语交际的人。

企业管理者也应有效的阐述自己所憧憬的目标，以争取下属们的支持。

对未来的目标能有个清晰、明确的看法，是现代管理者的远见力在发挥着至关重要的作用，它绝对是不能缺少的。因为远见能够决定管理者的工作能力，它能描绘出未来前景的具体样子，来点燃人们的工作热情，驱使人们不断地向前进取。

著名学者瓦伦·本灵斯研究了90位美国最杰出和成功的管理者，发现有4种共有的能力：

第一，令人折服的远见和目标意识；

第二，能清晰表达这一目标，使下属明确理解；

第三，对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；

第四，了解自己的实力并以此作为资本。

成功的管理者能够广泛听取、吸收信息意见，审时度势，从时间、战略和全局上考虑和分析问题，抓住时机，确立目标。同时，力图将目标明确化、愿景化，使下属真正理解并建立信心，持久投入，成为组织的信仰和价值观。

如果说企业是一辆载满乘客的巨轮，那么管理者就是这艘巨轮的船长，他掌控着这艘巨轮远航的命运。正如船长掌握巨轮的命运一样，管理者就是企业的行动灵魂和精神领袖，这就是管理者无可逃避的定位。一个成功的管理者应当既懂得设计好自己的未来，也懂得设计好企业的未来，并且能够带领自己的下属，朝着既定的目标前进，并且能将二者完美的结合在一起。

确定目标无疑是一切管理者行为的起点，但确保企业在前进途中的平衡则是带领企业顺利走向成功的保障。

世界著名的“本田摩托”生产厂商本田公司的发展，在当初就存在着目标的选择，决策的风险。在20世纪70年代初，当时本田摩托在美国市场正畅销走红，本田宗一郎却突然提出了“东南亚经营战略”，倡议开发东南亚市场。此时东南亚因经济刚刚起步，生活水平较低，摩托车还是人们敬而远之的高档消费品，许多人对本田宗一郎的倡议迷惑不解。本田拿出一份详尽的调查报告解释说：“美国经济即将进入新一轮衰退，摩托车市场的低潮即将来

临。假如只盯住美国市场，一有风吹草动便损失惨重。而东南亚经济已经开始腾飞。只有未雨绸缪，才能处乱不惊。”

一年半后，美国经济果然急转直下，许多企业产品滞销，库存剧增。而在东南亚摩托车开始走俏。本田公司因为已提前一年实行创品牌、提高知名度的经营战略，此时便如鱼得水，公司非但未遭损失，还创出了销售额的最高记录。

一个成功地、优秀的、伟大的管理者，在进入企业的开始，必须完成的第一件事就是为自己和企业确立目标，清晰地感受自己的责任。管理者应当能够看得够远、看得够清楚，而且能在惊涛骇浪之中、雾气迷茫之时挺身站立，迅速做出决策，朝着正确的方向前进。带领大家奔向目标，奔向胜利。

【管理圣经】

管理者把握着企业之舟前进的罗盘和轮舵，他的目标和定位决定组织的命运。

5．与人牵手，你的前途更广阔

作为管理者，首先要有宽广的胸怀，善于求同存异，虚心听取各种不同的意见和建议，不要总是对一些细枝末节斤斤计较，更不要对一些陈年旧账念念不忘，管理者的一言一行，都可以成为下属的榜样。

袁绍兴兵往官渡进发前，曾因劝谏袁绍而被囚禁狱中的田丰上书说：“今宜静守以待天时，不可妄兴大兵，恐有不利。”袁绍大怒，要杀田丰，由于众将官劝阻，才恨恨地说：“待吾破了曹操，明正其罪！”大军行至阳武，谋士沮授进言：“我军虽众，而勇猛不及彼军；彼军虽精，而粮草不及我军。彼军无粮、利在急战；我军有粮，宜且缓守。若能旷以日月，则彼军不战自败矣。”这番知彼知己，颇有见地的话语，又一次触怒了袁绍：“田丰慢我军心，吾回日必斩之。汝安敢又如此！”令军士将沮授锁禁在军中等待治罪。袁曹两军对峙于官渡，两个月后，曹操军粮告竭，派人到许昌摧粮。使者被袁军捉住，谋士许攸从使者身上搜出了曹操摧粮的书信，往见袁绍说：“曹操屯军官渡，与我相持已久，许昌必空虚；若分一军星夜掩袭许昌，则许昌可拔，而操可擒也。今操粮已尽，正可乘此机会，两路击之。”袁绍说：“曹操诡计极多，此书乃诱敌之计也。”许攸争辩说：“今若不取，将反受其害。”本来不肯采纳许攸建议的袁绍，忽然收到审配派人送来的一封信，诬告许攸从前曾滥收民间财物，纵容子侄辈多征民税，钱粮归为己有，袁绍对许攸又是一番怒斥。袁绍的暴怒和自以为是的言行，把许攸推向了曹操一边。许攸在无可奈何投奔曹营之后，曾向曹操述及他向袁绍提出的这条建议，曹操大惊说：“若袁绍用子言，吾事败矣。”

曹操的做法与袁绍截然不同。袁绍大军杀奔官渡而来，曹操所做的事不是自作主张，而是先与众谋士商议对策，荀攸提出：“绍军虽多，不足惧也。我军精锐之士，无不以一当十。但利在急战，若迁延日月，粮草不敷，事可忧矣。”曹操觉得荀攸所言在理，就命令军将出击。当双方处于胶着状态时，曹操军力渐乏，粮草不继，打算弃官渡退回许昌。然而他没有贸然下令退军，而是在决策之前，写信征求留守许昌的荀彧的意见。荀彧反对撤军，在回信中说：“公今画地而守，扼其喉而使不能进，情势见竭，必将有变。此用奇之时，断不可失。唯明公裁察焉。”对于不同意见，曹操不仅没有像袁绍那样动辄大怒，反而大喜，令将士效力死守。许攸投奔曹操，曹操喜不自胜，略事寒暄，马上向许攸请教破袁之计。许攸献上乌巢烧粮的奇计之后，曹操立即采纳，并亲率五千兵前往乌巢，一把火烧得袁军上下皆无战心，曹军八路人马直冲袁营，袁军四散奔走溃不成军。官渡之战，曹操取得了决定性的胜利，为统一中原奠定了最坚实的基础。

官渡之战的胜利，是与势弱的曹操善于集思广益分不开的，而势力强大的袁绍的败北，是其独断专行所致。曹操处处注意让下属参与决策，一旦下属提出正确的建议，便立刻采纳，保证了决策的正确。袁绍处处自以为是，下属提出不同意见，要么斩、要么囚、要么斥，导致了一次又一次的决策错误。诸葛亮在《出师表》中谆谆教导后主刘禅，对待郭攸之、费讳、董允等文臣，“宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必得裨补阙漏，有所广益。”对待向宠等武将，“营中之事，事无大小，悉以咨之，必能使行陈和穆，优劣得所也。”诸葛亮“集众思，广忠益”的思想，目的就在于保证决策的正确。事实证明，管理者一个人说了算容易导致决策的失误，调动下属参与决策的积极性，可以保证决策不出或少出偏差。

沃尔玛“周六例会”最能体现其集思广益的企业文化。每周六早上七点半钟，公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起，由公司总裁带领喊口号，然后大家就公司经营理念和管理策略畅所欲言、集思广益。与会者通常会花上一些时间来讲一些似乎不可能达成的创新构想，大家不会马上否决这些构想，而是先认真思考如何让不可能的事情变为可能。做出优良成绩的员工也会被请到本顿维尔总部并当众表扬，这种例会被视为沃尔玛企业文化的核心。参加会议的人个个喜笑颜开，在轻松的气氛中彼此间的距离被缩短了，沟通再不是一件难事，公司各级同仁也了解到了各分公司和各部门的最新进展。

决策活动中的集思广益，之所以远远胜于独断专行，是因为决策工作难度非常大，特别是重要决策，不仅需要花费很大的精力，也需要高度的智慧。而仅靠管理者一个人的智力是远远不够的。俗话说：“一人不抵二人智，十人肚里出巧计”，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。广开思路、广开言路，最大限度地发挥群体的智慧，既可以弥补一个人或少数人智力的不足，也可校正一个人或少数人思维走向的偏差。像袁绍那样的智力水平不高，思维走向常常发生偏差的决策者，最需要下属的帮助，可是他却每每拒绝这种帮助，导致了一次又一次的决策失误。像曹操、诸葛亮那样的决策者，确实具有出众的聪明才智，然而其决策行为仍需要下属的智力支持，在官渡之战中，曹操允许并鼓励这种支持，有效地保证了一次又一次的决策成功。

历史发展到今天，高度发达、瞬息万变的社会决定了人类个体智能的辐射领域日益狭窄。所以，在现代决策管理中，集思广益愈发显得重要，无论是实行首长负责制的组织还是实行委员会负责制的组织，都有最大限度地调动组织成员参与决策积极性的必要。现代决策者的高明之处，主要不在于挖掘自身能力到什么程度，而在于发扬民主有效地利用外在能力到什么程度。

下属有很好的建议，由于种种原因不敢或不肯提出是常有的事。决策者在决策活动中，要想真正调动起下属特别是基层人员的积极性，首先要树立民主决策的观念，并真正体现在行动上。

曹操听说许攸前来投奔的消息，高兴得来不及穿鞋子，光着脚跑出去迎接，“携手共入”“先拜于地”，丞相的架子一扫而光。如果说曹操并非事事如此，许多时候还要摆丞相架子的话，那么现代管理者则应该完全平等地对待下属，热情接待前来提建议的下属，认真听取并尊重下属的意见。同时，当下属提出反对意见时，不能像袁绍那样随意加以指责，而应该冷静地分析反对意见是否有道理，可供采纳的，要虚心采纳，不能采纳的，耐心讲明道理。其次，要采取有效措施激励下属参与决策。曹操在平定并州，商议攻击乌桓时，曹洪等人担心刘表、刘备乘虚袭击许昌，反对进击乌桓。曹操却听从了郭嘉的建议，率军挺进沙漠戈壁，得胜凯旋后，曹操重赏曹洪等人，说：“孤前者乘危远征，侥幸成功，虽得胜，无所佑也，不可以为法。诸君之谏，乃万安之计，是以相赏，后勿难言。”这种言者有赏的举措，很值得现代管理者效仿。可采取表扬、奖励等办法，刺激下属的献策欲望，对那些提出建议采纳后取得显著效益的下属，要予以重奖。对屡言屡中、足智多谋的下属，要提拔重用。

曹操、诸葛亮等人集思广益的做法在当时的历史条件下，确属难能可贵，然而用今天的眼光衡量，还是远远不够的，其间的民主成分非常有限，仍然属于家长式的决策方式。现代决策者的决策行为，如果仅仅停留在曹操的水平上，甚至比不上曹操而近乎袁绍，那就应该将决策者的交椅腾出来，让给更适合的人。

【管理圣经】

集思广益是企业发展的动力。

6．确立目标激励下属完成任务

目标是能激发和满足人的需要的外在物。目标管理是管理者工作最主要的内容，目标激励是实施目标管理的重要手段。设置适当的目标，能激发人的动机，调动人的积极性。目标既可以是外在的实体对象，也可以是内在的精神对象。每个人都有自尊心，都有被尊重的欲望。运用这种心理，可以积极地实施目标激励，充分调动下级的积极性，使其在竞争中完全展示出自己的价值。

一般来说，目标的价值越大，社会意义就越大，目标也就越能激动人心，激励作用也就越强。因此，管理者要善于设置正确、恰当的总目标和若干阶段性目标，以激发人的积极性。设置总目标，可使下级的工作感到有方向，但达到总目标是一个长期、复杂甚至曲折的过程，如果仅仅有总目标，只会使人感到目标遥远和渺茫，可望而不可即，从而影响积极性的充分发挥，因此，还要设置若干恰当的阶段性目标，采取“大目标，小步子”的办法，把总目标分解为若干经过努力都可实现的阶段性目标，通过逐个实现这些阶段性目标而达到大目标的实现，这才有利于激发人们的积极性。管理者要善于把近景目标和长远目标结合起来，持续地调动下属的积极性，并把这种积极性维持在较高的水平上。

赤壁之战后，刘备、诸葛亮乘机占领了荆州、南郡和襄阳，接着向荆州以南拓展，确立武陵、长沙、桂阳、零陵四郡为攻取的目标。刘备留关羽把守荆州，自己率兵与诸葛亮、张飞、赵云等攻取了零陵。第二个目标是桂阳，赵云、张飞争先要去攻打，诸葛亮劝阻张飞，因为是赵云第一个请战，应该让他去。张飞不服，诸葛亮让他们二人拈阄，阄被赵云拈得。张飞愤怒地说：“我并不要人相帮，只独领三千军去，稳取城池。”赵云接着说：“某也只领三千军去，如不得城，愿受军令。”诸葛亮非常高兴，与赵云立下了军令状，选三千精兵交付给赵云，赵云率兵智取桂阳，得到了刘备的重赏。张飞大叫：“只拨三千军与我去取武陵郡，活捉太守金旋来献！”诸葛亮也很高兴，与张飞也立下了军令状，张飞率三千军士攻打武陵，太守金旋迎战败回，被手下部将射死，武陵被张飞占领。最后要夺取的目标是长沙，刘备写急信通知荆州的关羽，说张飞、赵云各得一郡，关羽回信请求把攻取长沙这个功劳留给他，刘备很高兴，命令张飞去守荆州，让关羽夺取长沙。诸葛亮告诉关羽，张飞、赵云立功，都凭三千军马，长沙太守韩玄手下有一员老将黄忠很难对付，让他多带些兵马。关羽却提出只领自己下属五百校刀手，诸葛亮担心关羽轻敌有失，和刘备带兵前去接应。关羽来到长沙与黄忠大战两天，敌方起了内讧，魏延杀死了太守韩玄，关羽得了长沙。刘备圆满地完成了南征四郡的计划。

虽说刘备诸葛亮所处的时代，管理心理学还未曾诞生，但是，看了刘备南征四郡的故事情节，倒让人一下子联想起目标激励的原理。刘备迅速占领四郡所用的激励手段，虽说不仅仅是目标设置，但赵云、张飞、关羽兵马不多，却能各取一郡，立功受赏，确实是有赖于目标的激励。

目标要真正起到激励作用，必须具备三个标准：

首先，目标必须是具体的、明确的。确立目标，应该有具体而明确的标准和确切的时间表。演义中要赵云、张飞、关羽每人攻取一座城池，目标明确而具体，使执行者有的放矢，不仅为个人提供了一种满足感，也有着切实可行的现实感，从而引发出实现目标的巨大动力。如果目标模糊，看不见、摸不着，无疑类似于黑暗中的盲目射击。

其次，目标必须具有相当的挑战性。所确立的目标应该是经过努力可以实现的。目标的难度应以“跳一跳能摸得着”的标准最为适宜。目标过低，不用费吹灰之力，人人都可以实现，没有光荣感，同样也就不会带来满足感，因此会丧失激励的作用。

企业中的管理者，必须要能确实掌握大家的期待，并且把期待变成一个具体的目标，大多数人并不清楚自己的期待是什么。在这种情况下，能够清楚的把大家的期待具体的表现出来，就是对企业最具影响力的人

【管理圣经】

一个人追求的目标越高，他的才力就发展得越快，对社会就越有益；我确信这也是一个真理。这个真理是由我的全部生活经验，即是我观察、阅读、比较和深思熟虑过的一切确定下来的。

7．运筹帷幄，决胜千里

企业管理者在规划远景的同时，有必要让人看到达到远景的过程。团体中的管理者，必须能确实掌握大家的期待，并且把期待变成一个具体的目标。大多数的人并不清楚自己的期待是什么。

在这种情况之下，能够清楚地把大家的期待具体地表现出来，就是对团体最具有影响力的人。

在企业的组织之中，只是把同伴所追求的事予以具体化并不够，还必须充分了解组织的立场，确实地掌握客观情势的需求并予以具体化。综合以上两项具体意识，清楚地表示组织必须达成的目标，这样才能在团体之中取得管理权。

在进攻意大利之前，拿破仑还不忘鼓舞全军的士气：“我将带领大家到世界上最肥美的平原去，那里有名誉、光荣、富贵在等着大家。”

拿破仑很正确地抓住士兵们的期待，并将之具体地展现在他们的面前，以美丽的梦想来鼓舞他们。

如果是以强权或权威来压制一个人，这个人做起事来就失去了真正的动机。抓住人的期待并予以具体化，为了要实现这个具体化的期待而努力，这就是赋予动机。

具体化期待能够赋予动机的理由，就在于它是能够实现的目标。例如，盖房子的时候，如果没有建筑师的具体规划就无法完成。建筑师把自己的想法具体地表现在蓝图上，再

依照蓝图完成建筑。

同样的道理，组织行动时也必须要有行动的蓝图，也就是精密的具体理想或目标。如果这个具体的理想或目标规划得生动鲜明而详细，下属就会毫无疑惑地追随。如果管理者不能为下属规划出具体的理想或目标，下属就会因迷惑而自乱阵脚，丧失斗志。

善于带领团体的人，能够将大家所期待的未来远景，着上鲜丽的色彩。这远景经过他的润饰后，就不再是件微不足道的小事，而变成了一个远大的理想和目标。

达成目标的过程或手段，规划得愈仔细愈好。愈上位的目标，其过程或手段就愈概略，只要从下位目标一步一步地向上爬，最后一定可以达成。

【管理圣经】

如果决定太迟，即使是对的决策都会变成错误的。

8．志存高远，但不能想入非非

管理者应该具有常人所不具备的肚量，并不断用新的思想和新的方法去不断的教育和引导自己的下属，并用自己的胸怀大志去引导和教育下属。

但是，一个胸怀大志的管理者在制定组织目标时，切不可掺杂过多个人情感因素而想入非非。

人们工作，养家糊口只不过是最低需求，每个人都期望事业发展并由此给组织中每个成员带来精神上和物质上的收获。恐怕没有人愿意在一个没有思想、没有方向的组织里长期待下去。

同样，每个管理者更需要有远大的理想。李·艾柯卡在作汽车推销员的时候，就将自己的目标定位到全世界上，他要使人们得到最好的服务。这种世界观所铸就的品格在组织中的具体表现就是管理者凝聚组织内部各阶层的能力与魅力。

凡是策划谋略，就要以利害得失作为度量的准绳。在这里就需知道什么事有利必有害、有得必有失的道理，不能只看到利而看不到害，只看到得而看不到失。所以，在“因革损益”的时候，必须方方面面都考虑到，从而有“圆通周备”的措施。力求做到“杜害防弊”，才能说达到了至善至美至尽。不然，就会顾此失彼，难以达到目的了。

计谋防备前人的失误，而他没有失误；计谋防备前人的失收，而他没有失败。这里面的奥妙，只有大智大谋的人，才能渗透。

秦国以此能强霸于诸侯各国，能革新换旧，汉帝却失败于这沼。武宣以后稍做剖析，王莽却借这个机会篡权夺国。汉武帝惩哀平王作为防备于彼，而魏却失败于此。晋整治魏作为防备于彼，而唐太宗却失败于此。宋整治五代方镇，作为防备于彼，而元却失败于此。

各有所整治，而各又有所败。因革损益而作为防备，备于适当的备，而忘它的所不防，所以终究失败于所不防，也就是失败于所说的利与得。

如果不知道害存在于利之中，失存在于得之内，这就像老子沂说的“福中隐藏着祸，祸中潜伏着福”的辩证道理一样。如果能在远略大计制定、施行之后，执守的人与继承的人，都是随时蚊到因革损益，随时做到杜害防弊，自然能达到“苟日新，日日新，又日新的境界。新就没有弊端。

管理者的理想是组织目标的基础。如果连想的勇气都没有，组织目标的实现就更加遥远。管理者需要不断把握未来发展的趋势，并快速提出新的想法、思路、建设性的意见或建议，同团队一起确立前进的方向，把自己和下属员工的个人理想融化到组织目标中，不断地带领大家超越现实、向既定目标而努力。

“志当存高远”不仅是对成功管理者最一般最基础的要求，而且，目标远大、方向明确也是一个成功管理者的标识。理想、使命、目标、策略对于一个公司的发展和在发展中的每一阶段都是不可或缺的。他们组成一条金色的链子，维系着组织中全体员工的对未来的期望和每天的工作，维系着组织机构和社会环境积极向上的联系，是组织长期、稳定、积极发展的必要条件。

需要注意的是，管理者在把个人理想融入组织目标时不能想入非非。因为，对于组织而言，首要目标是生存，其次才是发展。无法生存的组织，目标再远大也没有任何实际意义。

辉煌一时的巨人集团，起步时迅速摆脱了小本经营，以500％的年增长速度实现原始资本积累后，在总裁史玉柱的带领下，以豪迈气概迈向丁多元化，巨人大厦从拟建18层涨到了70层，投资从2亿元预算涨到了12亿元，以小搏大，不按客观规律办事，结果巨人轰然倒下。

还有一些国内企业管理者，盲目喊出“赶超世界五百强”的口号，其结果不是不了了之，就是因冒进而失败。大家所熟知的三株集团就是一例。三株集团就像夸父逐日一样，追赶着财富，财富却追赶灾难。

成功的管理者都有明确的目标和期望。目标越明确，成功的可能性越大。每个人都有各自的特点，没有完全一样的人。所有的人都有着不同的经历，生活在不同的地位中，有着不同的承诺和责任，便有着不同的目标。

一个成功的管理者往往能全身心地投入到自己设计的远景规划中，这增强了下属对他以及他所设想蓝图的信心。他们把管理者所主张、宣扬的事付出实践，并以管理者的价值观、未来观来要求自己。

【管理圣经】

计划需要远大，但计划也要相对而变

趣味测试：人生目标测试

你最希望在公园，看到什么样有意思的建筑物??

1.童话式的糖果屋?

2.充满SPA禅风的木屋?

3.有牛有羊的牧场?

4.人文气息的庙宇?

5.豪华独栋的别墅

测试结果：?

1.选“童话式的糖果屋”?

你未必不切实际，但你有时会有逃脱现实的渴望，与其说你期待在事业上有所成就，不如说你更希望有一个人，能成全你、了解你。?

2.选“充满SPA禅风的木屋”?

你对物质的享受其实并不那么留恋，物质不过是你实现心灵的用具罢了!你在事业上对自己会有“做什么就要像什么”的期许。?

3.选“有牛有羊的牧场”?

你是一个能够同时兼顾事业的理想，与家庭幸福美满的人，对你而言，事业与家庭有一项不完满，都是莫大的缺憾。?

4.选“人文气息的庙宇”?

你的事业将不会循着前人铺好的规则走，你的内在风格独特，在事业上将有一番不同于社会现状的作为。?

5.选“豪华独栋的别墅”?

你对事业有一番期许，理想高远，希望自己能达到一定的社会地位，另外你也希望自己的经济能力能够同样高人一等。...

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